Михейкин В.Б. Журнал Business Excellence № 09.2011
 
Что дальше или нужен ли RuLean?
Владимир Михейкин,
Директор ООО «Приоритет-Консалтинг»,
главный специалист группы компаний «Приоритет» в области менеджмента качества и бережливого производства
 
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
 

Уже более одиннадцати лет Lean-идеология повышения эффективности (в России получившая название «бережливое производство») «гуляет» по нашей стране. Это достаточный срок, чтобы обобщить накопленный опыт и понять, в правильном ли направлении и с нужной ли скоростью повышают конкурентоспособность отечественные компании.
Благодаря усилиям первопроходцев, последователей и консультантов «бережливое производство» у всех на слуху, терминами «5S», «карта потока процесса», «канбан», «гемба» и т.п. уже не запугать менеджеров на предприятиях. Многие научились внедрять и получать не только локальные эффекты от применения Lean-инструментов в производстве. Появились предприятия, которым есть что показать, у которых есть основания для гордости. И это доказывает скептикам возможность успешного применения Lean-идеологии. Но таких ли результатов ожидали последователи Lean за 11 лет!?
«Простая» бережливость
Если говорить о копировании Lean-опыта повышения эффективности японских и американских компаний в России и других странах СНГ, то и в этом случае, увы, не обошлось без классических ошибок заимствования управленческих технологий.
1. Копирование фрагментов идеологии
В Россию японский опыт пришел как Lean-production, в виде многочисленных книг американских исследователей, написанных прежде всего для американцев. Именно эта новая управленческая концепция была переведена на русский язык как «бережливое производство».
К сожалению, такой перевод оказал существенное влияние на восприятие и распространение Lean-концепции в нашей стране (рис. 1, стр. 47).
«Бережливый» - это определение некорректно отражает суть Lean-концепции «повышение эффективности компании через ориентацию на действия, добавляющие ценность потребителю». Многие решили, что они разбираются в «бережливом производстве», потому что знают, что такое «бережливость». А решив так, посчитали, что в их компаниях все в порядке, просто экономить надо всем и все более тщательно. И таким образом, прошли и проходят мимо ключевых посылов и важных для себя открытий в новой концепции организации деятельности бизнеса.
Такие поверхностные оценки, как правило, приводят к развертыванию локальных независимых событий по экономии затрат в компании, которые не могут привести к эффектам «как у Тойоты». Возможно, в результате подобных действий удалось где-то меньше тратить, но в целом производственные системы остались такими же, они не стали быстрее, гибче и качественнее от подобной лоскутной экономии. Более того, эти действия не всегда позитивны, так как они могут нанести вред компании - если экономить на том, на чем экономить нельзя.
«Производство» - чрезмерное сужение рамок применения концепции, которое стоило разочарований огромному количеству компаний во всем мире. «Производство» - значит это только для производственников, только для рабочих? В России очень легко прижилась эта заманчивая маркетинговая идея: «Вы, российские топ-менеджеры и специалисты, все делаете великолепно и все у вас хорошо, вот только рабочие у вас работают по старинке, неправильно! Давайте заставим их работать по-другому, - и будут ваши компании, как Toyota!». И в результате все преобразования ограничиваются перестановками оборудования, наведением порядка на рабочих местах и т.п. методами принуждения.
2. Не учитывается своя специфика
А вообще, есть ли эта самая специфика постсоветского пространства? В чем она заключается, если она есть? Что нужно делать, чтобы перенести чужой (прежде всего американский и японский) Lean-опыт в отечественное пространство и получить эффекты не меньше, чем у Toyota?
Для начала, давайте разберемся, где и в чем нужно искать специфику, важную для реализации Lean-идеологии?
Ключевая идея Lean заключается в подчинении бизнеса интересам Потребителя, когда сотрудники делают все, что необходимо Потребителю (за что он платит деньги) и не делают ничего лишнего (за что Потребитель платить не будет). Ключевым объектом управления становится поток создания ценности для Потребителя, который необходимо выстроить и постоянно совершенствовать. Необходимым условием того, чтобы этот поток создания ценности поддерживался и совершенствовался, является совпадение бизнес-интересов партнеров, собственника и сотрудников компании - вести и улучшать бизнес через повышение удовлетворенности Потребителя.
Всем участникам (собственникам, бизнес-партнерам, топ-менеджерам, владельцам процессов, специалистам, производственным рабочим) должно быть исключительно выгодно прилагать усилия именно к достижению цели «Повышение удовлетворенности потребителя» и невыгодно любое другое поведение.
 
Баланс интересов по-постсоветски: что мы имеем?
А вот в этом самом балансе интересов компании экс-СССР существенным образом отличаются от тех же американских или японских компаний. Россия с балансом интересов для участников бизнеса отстала от развитых стран минимум на 74 года советской власти.
Рисунок 1
 
В СССР, с его плановой министерской экономикой и идеей научной организации труда для массового производства, предприятия Потребителя не видели. Бизнес-цели подменялись социалистическими целями: занятостью, достойной зарплатой для всех, социальными пакетами и дотациями от государства на основе перераспределения доходов в масштабах страны. От этого наследия пришлось вдруг перейти к рыночной экономике, вне зависимости от готовности предприятий. Становление рыночной бизнес-среды осуществлялось по модели приватизации слишком стремительно - культурные, сбалансированные отношения за это время сложиться просто не успели.
Поэтому, увы, в России ситуация с балансом интересов участников бизнеса - работать на создание ценности для Потребителя - пока далека от требуемой. Извлечение выгоды из бизнеса путем повышения удовлетворенности Потребителей не являлось целью и в советские времена и, к сожалению, не является целью для многих бизнесов и сейчас. Ситуация меняется, но ни о каком доминировании стратегии ориентации на Потребителя в реальных бизнес-стратегиях компаний постсоветского пространства говорить пока не приходится. И этому есть объективные причины: сегодняшняя бизнес-среда таким стратегиям не способствует. Поэтому совершенно естественно, что участниками сначала извлекаются те бизнес-выгоды, которые более значимы и которые проще получить, а именно:
  • Бизнесы управляются для того, чтобы заработать на разнице в цене активов, для последующей перепродажи.
  • Конкурентные преимущества и эффекты извлекаются из розыгрыша политической или олигархической карты.
Подобные стратегии отработаны, понятны и прогнозируемы. Тогда как повышение эффективности бизнеса через повышение удовлетворенности Потребителя - это сложнее, дольше, требует компетенций, не всегда имеющихся в наличии, и главное, менее эффективно в краткосрочной перспективе. А заниматься долгосрочными стратегиями в России, где гарантии защищенности бизнеса недостаточны - слишком рискованное занятие.
Государство, которому до сих пор принадлежит огромная и очень значимая для развития других бизнесов часть экономики, управляется чиновниками на основе либо стратегии «ничего неделания для сохранения status quo» (зачем рисковать, если место и так «теплое»!?), либо на основе коррупционной стратегии.
Для чиновников повышение эффективности бизнеса через рост удовлетворенности Потребителей - слишком сложный, рискованный и долгий путь, требующий новых компетенций. Куда проще привычно «выбить» государственные деньги и субсидии: государство свое детище в беде не бросит! А для достижения такой цели, чем сложнее и запутаннее ситуация, тем лучше. В итоге, упрощение и визуализация бизнеса Lean-преобразованиями не нужны и опасны, так как могут обрушить существующий простой источник государственной поддержки и свести на нет коррупционные схемы.
Бизнес-цепочки (субпоставщики, поставщики, партнеры, производители), как следствие, тоже не согласованы по бизнес-интересам, они не ориентированы на интегральное повышение эффективности через удовлетворение конечных Потребителей - каждый пытается разыграть свою краткосрочную карту, не думая о конкурентоспособности бизнеса в целом.
Интересы участников основных процессов внутри компании также, в свою очередь, не только не ориентированы на интересы Потребителя, но и не согласованы между собой: закупки мешают зарабатывать производству, производство - продажам, продажи мешают всем, конструкторы мешают технологам, рабочие брошены сами на себя, но отвечают за все сдельной оплатой труда и зарабатывают как могут и т.п. Поэтому качество и ценности для Потребителя потерялись за задачей зарабатывать в тех противоречивых условиях, в которых сотрудники находятся на предприятии.
Именно этим бизнес-среда и система менеджмента отечественных предприятий существенным образом отличаются, например, от бизнес- и корпоративной среды в компании Toyota, инструментарий которой пытаются копировать (табл. 1).
Таблица 1
 Made in Japan  Сделано в СССР
Вовлечение
Готовность договариваться, устранять противоречия и сближать интересы сторон
Принуждение
Диктат силы: не надо тратить усилия на уговоры - надо руководить и принуждать
Внимание
Менеджеры для обслуживания рабочих
Власть
Рабочие, как инструмент реализации директив менеджеров
Доверие
Все как одна команда.
Нет понятия «персональная вина», «виновник брака» - действует принцип 98:2
Контроль и наказания
Все обманывают.
Репрессивный менеджмент: цель управления - найти виновного и наказать
Справедливость
Карьерный рост и доходы - прозрачны, понятны и объективны
Борьба за свои интересы
Чтобы быть успешным, нужно защищаться, интриговать и нравиться начальству
Потребители управляют компанией
Качество - не проблема, а бескомпромиссная основа деятельности
Кто такой, этот потребитель!?
Качество - разменная монета, компромисс в борьбе за свои интересы
Синергия
Все объединены целью борьбы за потребителя с внешними конкурентами
Внутриусобные войны
Внутренняя борьба важнее внешней борьбы с конкурентами
В заключение рассмотрим высказанные в статье идеи с балансом интересов на примере. Предположим, что объектом радикального повышения эффективности стала деятельность ГИБДД.
 
Участники Роль Интересы
Как должно быть Как есть
Водители Потребитель Безопасность передвижения.
Скорость передвижения.
Защищенность от основных рисков.
Доступность (географическая и стоимостная) передвижения
Пешеходы Потребитель
Инспекторы ГИБДД Производитель Предупреждать нарушения и больше зарабатывать Ловить нарушителей и больше зарабатывать
Дорожные службы Поставщик Улучшать состояние дорог, чтобы больше зарабатывать Чаще ремонтировать, чтобы больше зарабатывать
Государство Собственник Чем больше перевозок (интенсивность и количество участников движения) - тем лучше (выше бизнес-активность, больше налогов, ...)
Страховые компании Партнер Чем больше интенсивность и количество участников движения, меньше аварийность - тем лучше (больше застрахованных, меньше работы, меньше страховых выплат)
Если идти сложившимся, привычным для России путем внедрения «бережливого производства», то, скорее всего, мы станем участниками следующей кампании по:
  • «картированию» потока регулярных действий инспекторов ГИБДД;
  • определению семи видов потерь в их деятельности и обучению инспекторов инструментам «бережливого производства»;
  • внедрению в патрульных машинах и на постах системы «5S»;
  • призыву снижать потери инспекторам ГИБДД и т.п.
И, скорее всего, в качестве результатов получим следующее:
  • Потребители (участники дорожного движения), свою степень удовлетворенности деятельностью ГИБДД радикально не повысят. Почему!? Да потому, что сейчас ГИБДД работает не столько на ценности участников дорожного движения, сколько еще на какие-то ценности, которые противоречат интересам водителей. Из-за этого повышение эффективности существующего процесса не находится в зоне интересов Потребителя! Вот построение радикально иного процесса, в котором инспекторы ГИБДД работают исключительно «на», а не «время от времени на» интересы водителей - вот в таком процессе Потребители кровно заинтересованы.
  • Инспекторы ГИБДД отнесутся к предлагаемым нововведениям «без радости и энтузиазма», потому что предложение применять инструменты бережливого производства ценности для них не добавит, а совсем даже наоборот. Поэтому все будет делаться «из-под палки» и «для галочки».
Давайте рассмотрим другой подход, в соответствии с которым начнем работу по повышению эффективности ГИБДД с проверки баланса интересов основных участников создавать и постоянно повышать ценность для участников дорожного движения.
Определим интересы Потребителей и основных заинтересованных сторон по обеспечению безопасности движения на дорогах (табл. 2). После построения таблицы интересов очевидно, что для выстраивания потока создания ценности в интересах Потребителя - участников дорожного движения необходимо:
  1. убрать деструктивные мотивы, противоречащие интересам Потребителей (т.е. убрать в качестве оценки деятельности ГИБДД количество нарушений и все доходы, связанные со штрафами, убрать саму возможность получать доход от наказаний и, как следствие, получать взятки);
  2. вместо этого ввести новую альтернативную возможность зарабатывать, например:
    • на уменьшении числа ДТП (безопасности движения). Дополнительный премиальный источник дохода для ГИБДД: например, часть дохода страховщиков от уменьшения текущего уровня страховых выплат в связи с уменьшением количества ДТП по страхованию КАСКО и ОСАГО;
    • на росте пропускной способности и отсутствии пробок. Дополнительный премиальный источник дохода: например, согласованная часть средств с транспортного налога (а еще лучше с акциза на топливо) владельцев автотранспортных средств региона (чем больше пропускная способность, тем больше машин и автовладельцев в регионе, или больше покупается бензина в местных автозаправках).
И только создав подобный баланс интересов у участников работать на интересы Потребителя, можно начинать с ними работу по улучшению:
  • состояния дорог и взаимодействия с дорожными службами;
  • дорожной разметки и установке дорожных знаков;
  • рациональной организации патрулирования и размещения постов;
  • организации схемы движения, и т.п.
Мы видим, что если пренебречь достижением баланса интересов или заместить ее задачей внедрения Lean-инструментов в производстве, то в «сухом остатке» получим упущенные время и возможности для повышения собственной конкурентоспособности. Проблемы российских компаний гораздо серьезней, и они не лечатся только «пилюлями» для производства.
В связи с этим зададимся вопросом - что же такое RuLean®? Собственники бизнесов, которые вошли в стадию рыночной конкурентной борьбы за Потребителя, должны обратить внимание не только на организацию производства в цехах, но и на организацию бизнеса и интересы ее участников. Отсутствие необходимого для ориентации на Потребителя баланса интересов - фундаментальный источник потерь и низкой конкурентоспособности. Построить бизнес на основе баланса интересов его участников, зарабатывать на повышении ценности для Потребителя - первейшая задача собственника в рыночной ситуации и, которую не решить без его участия. Т.е. в отличие от традиционного подхода «начинать с производства», нужно начинать преобразования, двигаясь «извне компании вовнутрь, заканчивая производством», чтобы выстроить сквозной поток создания ценности для Потребителя и устранить все системные демотиваторы к его поддержанию и постоянному улучшению. RuLean® - это развертывание работ по радикальному повышению эффективности компаний на всех уровнях бизнеса. С этой целью, наряду с принципами и традиционными инструментами Lean (5S, TPM, SMED, kanban и др.), которые применяются для преобразования материального потока в производстве, возможно использование следующих инструментов:
  • «Менеджмент на основе баланса интересов»®. Подход к разработке и реализации стратегии повышения эффективности компании на основе баланса интересов заинтересованных сторон
  • «Лидерство, как система. Школа лидерства»®. Подход к формированию корпоративной культуры и реализации стратегии развития компании на основе баланса интересов (через каскадное развертывание работ на всех уровнях компании) в условиях наличия большого числа демотиваторов
  • «Встроенная мотивация»®. Построение системы мотивации через выявление и устранение встроенных демотиваторов, сбалансированной со стратегией развития компании и встроенной в процессы менеджмента
  • «Менеджмент на основе предупреждения несоответствий - 3 ppm»®. Разработанный для российских условий подход к управлению системами, процессами, продуктами для предупреждения несоответствий и повышения их качества
 
Михейкин В.Б. Журнал Business Excellence № 09.2011